執行力對企業管理的重要性

企業發展起始于創新，決勝于管理。企業的管理是一門科學。所謂科學，就是有原理、定理和公式，也就是有規律可循。你掌握了規律，可能不一定可以解開難題，但是不掌握規律，一定解不開難題。

在中國社會和中國企業中角色管理混亂的現象極為普遍，對企業執行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個組織、每一個個體的角色，是企業卓越執行力的根本前提，所以，我們將角色管理能力從制度力與行動力中剝離，以強調它的重要性。

執行力，是指組織貫徹戰略意圖，完成預定目標的能力。對應真正執行的五個方面的內涵，我們認為真正的執行力至少源于五種核心力量即戰略力、文化力、制度力、技術力、行動力等。 結合上面的認知，考量中國企業的實際，方便大家理解和把握執行的要點，我們歸納執行力主有六個力量源即戰略管理能力(戰略力)、團隊職業化能力(行動力)、角色管理能力(制度力與行動力)、管理平臺構建能力(制度力)、有效運營能力(技術力)、文化整合能力(文化力)。 鑒于在中國社會和中國企業中角色管理混亂的現象極為普遍，對企業執行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個組織、每一個個體的角色，是企業卓越執行力的根本前提。

執行力不好的原因有多方面的，以下四個方面是在企業發展過程中最經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。

一是在作業的過程中缺少良好的方法。以咨詢公司為例，通常遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力，而是分散了作業的實力。1+1沒有大于2，甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業工具模板。遇到有這樣問題的企業一般建議：一是充分發揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業的過程中注意積累，建立自己的作業工具模板。

二是工作中缺少科學的監督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管?；蛘呤怯行┦聸]有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統實際上形成了個體重于團隊的企業文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

三是培訓中的浪費。現在很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。這一方面反映了企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業培訓中的形式主義。很多企業往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數企業所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。

這也是好多企業培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結束。再就是有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐，為什么？缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓業務人員，說每天應該填什么報表等等?？赡軐嵭胁涣艘欢?a data-mid="19" href="http://www.chess-kidz.com/a_179.html">時間就開始流于形式了。但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力。然后我們告訴業務人員，現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做銷售公司經理。這是為公司在快速擴張的市場培養后備人才。

而且做一個銷售公司經理應該具備什么素質和能力都有明確的要求，我想業務人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么?這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。

四是公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。

像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行?？恐贫燃s束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。

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